Case

企業価値を高める具体的な手法を提案しております

コンサルタントとしてのサービス内容や事例を紹介いたします

株式会社レヴィング・パートナーは、事業再生のエキスパートとしてのノウハウを活かし、業績悪化や赤字で苦しむ中小企業様へのコンサルティングを行っています。企業様独自の問題を改善しつつ、的確なマーケティングやブランディングによって企業価値を高め、売上アップやご希望のM&Aを達成できるようお手伝いいたします。サービスの概略や具体的なプラン、サポート事例などを多角度から紹介しておりますので、事業再生やM&Aに興味をお持ちの経営者様はぜひ参考になさってください。
電子部品メーカー/経営改善(実行支援)

事業概要
 電子部品メーカーで、事業所は本社と工場。双方で製造している。
 会社規模は、社員は20名程度(うちパートは10人程度)で、売上高は約1億数千万円。
 当社は別会社の1事業部から分離した会社であり、その際に、前会社の社員だった現社長(女性)が、ある事情で分離した当社を承継する形となった。ただし社長は前会社では事務員であり、会社の事業の詳細や商品知識が不十分で、試算表や決算書の知識も十分ではない。さらに、諸事情により仕方なく社長を引き受けたという経緯があるため、モチベーションも高いとは言えない。
 社員はすべて、前会社から移ってきた人材である。経営幹部は社長1人で、社員で経営に関与する者はおらず、すべて現場の技術者などプレイヤーである。そして社長は、前会社で事務員であったため、社長であっても他の社員に積極的に指示することができず、社員を統制することが難しい。
 製造する部品は、主に手作業で組み立てるものが主流であり、精密な切削加工などはなく小さい部品の組立が中心であるため、製造設備も少ない。
 当社の顧客も前会社から引き継いでいるため、顧客との取引は長く、関係性もある。カスタマイズ品も多く、売上高はほぼ既存顧客との取引が占めている。ただし製品の価格は昔のまま改善していない。

財務状況
 分離してから5年経過するが、当初から経常利益は黒字を維持しており、直近でも売上高経常利益率は4、5%程度を維持し、数百万円のCFを出している。売上高借入金比率は20%程度で借入も多くない。
 しかし、現預金はそれほど多くはなく、資金繰りが厳しくなる月がある。これは、売掛金のサイトが長く、買掛金サイトが短いため、CCC(キャッシュ・コンバージョン・サイクル:仕入から販売に伴う現金回収までの日数)が4~5ヶ月かかるためである。そのため「(現預金)-(仕入債務+未払関係)」がマイナスになる年度もある。つまり、売掛金が入らなければ、仕入資金が不足する月が発生するのである。
 また、毎月の棚卸を実施しないため、大量に仕入をする月の試算表は原価率が大幅に上がり、毎月の収益を正確に把握することができていない。
 なお、近年利益率が減少しているが、これは原価率が増加しているのが原因。原価は、材料費・労務費・外注費・経費で構成されているが、その中で売上高に対する材料費比率が増加している。つまり、材料の仕入高が上がっているのに、販売価格は変更していないため、材料費比率が上がって収益を圧迫しているのである。

問題点
 当社の問題は様々あるが、大きくは、1つは資金繰り状況を見ずに大量仕入を行うことで資金繰り難に陥る時期が出ること、2つめは、長年既存顧客向けの価格を改定していないこと、3つめは、社長が収益状況を把握できず、従業員の統制も取れないこと、そして4つめは、業務が属人的で管理者が不在で、各人が独自で業務を管理し、技術の承継もされていないことである。

強み
 当社の強みとしては、個々の顧客向けのカスタマイズ品を製造しており競合が少ないこと、長期間安定して取引している多くの固定客を持っていること、そして技術者が一定のスキルを保有していることである。

改善策
 改善策は、まずは価格を見直すことである。そのためには、材料費が上がっているため、商品別の原価管理を見直すことで、一気に利益を向上させる。顧客と関係性があり、カスタマイズ品も多いため、値上げは可能と判断できる。さらに、従来の商品別の原価には材料費しか計上されていない。つまり、製造に時間がかかる製品も、時間のかからない製品も、労務費が入っていないので原価が正確に計上されずに値付けをしているのである。そのため、作業負荷の高い製品は、低利益率や赤字のものがある可能性がある。そのため、材料費の他、労務費を含めて原価を再計算する必要がある。
 その他、日々の試算表で予実管理を行い、収益状況や現預金の状況をタイムリーに把握することである。これにより、資金繰りを踏まえた仕入が実施できるようになる。
 さらに、社長以外に会社を取りまとめる人材を経営幹部に抜擢し、組織の管理・統制、そして承継を行うしくみを構築する。今後も長く維持するためには、各人のノウハウを承継する体制を構築しなければ、各技術者が退職してしまうと、その技術者のノウハウを会社として失ってしまう恐れを回避しなければならない。


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デイサービス/事業再生、ブランディング(事業DD、実行支援)

事業概要
 デイサービス2店舗を運営。
 企業規模は、社員20名以上で、売上高は約1億円。
 シンプルな組織体制で、管理部門がなく、社長以外は全員現場スタッフという構成で、管理業務はすべて社長が担っている。社長は現場主義で、社長と各店舗の社員とのコミュニケーションは良好で一体感がある。社長や社員は、高齢者の介護に対する意識が高く、利用者満足度を向上させることに努力を惜しまない。

財務状況
 財務状況は、収益力が低く、過去5年は営業利益がマイナス。売上高営業利益率は▲10%近くにもなっている。特に無駄な経費はなく、社長自身の役員報酬が高額なわけでもない。従業員1人当り人件費も業界平均よりかなり低い。また借入金は6千万円を超え、売上高借入金比率は60%近くになっていて、債務超過で自己資本比率は▲40%を超えている。
 資金繰りも極めて厳しい状況である。金融支援(リスケ)を受けていても資金が不足し、社長は知人から借入をしながら事業を継続している。しかし収益は改善せず、知人からの返済要求もあり、社長自身が追い詰められている状況となっている。

問題点
 当社の最大の問題は収益性が低い事である。その原因はさまざまで、具体的には当社の知名度が低いこと、実際に顧客を紹介してくれるケアマネージャーとの関係性が低いこと、そのような中で営業活動も実施していないことである。ホームページはあるが未更新、営業ツールはあるが会社案内レベルの内容の薄いものであり、これを読んでも当社の特徴が理解できない。そのため、チラシを配布してもあまり意味がなく、営業活動でしっかり自社の価値を伝える必要があるが、当社は営業を実施していないため紹介を待っているだけの状態である。
 その他、社長はPL/BSの理解が十分とは言えない。業績が悪いことは理解しているが、数字を見ながら施策を検討するには至っていない。

強み
 当社は、他の施設では敬遠されがちな、生活保護の高齢者を積極的に受け入れている。また、徘徊高齢者の一時預かりにも対応し、医療機関同行サービスも行っている。その他、外出サービスや多様なレクリエーションなども開催し、高齢者や家族からの受けがよく、リピート率は高い。
 ケアマネージャーは常に、生活保護や徘徊高齢者の受け入れ先を探すのに苦労している。つまり直接のターゲット顧客の需要は大きく、競合も少ない。さらに、スタッフの意識も高く、家族からの受けもいいため、ケアマネージャーは安心して紹介できる環境は整っていると言える。

改善策
 戦略としては、営業力の強化である。具体的には、まずは自社の強みであり、ケアマネージャーのニーズである「生活保護の受け入れ」「徘徊者の一時預かり」等を全面に出すツールを作成する。これを商圏内のケアマネージャーに営業活動を通じて手渡すようにする。当社は資金繰りが非常に厳しい。そのため、このツールを早期に作成し、積極的に営業活動を実施して、より多くの紹介を得ることで短期的なキャッシュを獲得することが重要である。
 次にニュースレターを定期的に配布することで、ケアマネージャーとの関係性を維持する。ニュースレターには、ブランド・アイデンティティ(顧客にどう思われたいか)を明確にして、このツールの目立つところに明記する。これにより、自社の価値を浸透させるという「ブランディング」がルーチン業務として実施できるようになる。こうすれば、ケアマネージャー向けに価値が浸透し、中長期的にも自然と紹介が増えてくると考えられる。
 さらに、試算表で予実管理を実施し、経営者が数字で管理でき、PDCAが回るしくみを構築する。これにより、社長自身で自立した経営が実現可能になる。


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