Case

企業価値を高める具体的な手法を提案しております

コンサルタントとしてのサービス内容や事例を紹介いたします

株式会社レヴィング・パートナーは、事業再生のエキスパートとしてのノウハウを活かし、業績悪化や赤字で苦しむ中小企業様へのコンサルティングを行っています。企業様独自の問題を改善しつつ、的確なマーケティングやブランディングによって企業価値を高め、売上アップやご希望のM&Aを達成できるようお手伝いいたします。サービスの概略や具体的なプラン、サポート事例などを多角度から紹介しておりますので、事業再生やM&Aに興味をお持ちの経営者様はぜひ参考になさってください。
コンクリート製品製造/事業再生(事業DD、実行支援)

事業概要
 下水道関連のコンクリート製品の製造販売と仕入販売。自社でマンホール関連のコンクリート製品を製造し、土建業者に販売している。また、自社製品だけではなく、下水道関連商品の他社製品の仕入販売も合わせて行っている。社員は15名程度。創業は戦前という歴史のある会社であり、顧客である土建業者への知名度は高く、パイプも強い。社内もアットホームな雰囲気で、社員は皆社長に対して忠実である。しかし下水道事業は市場が縮小しており、業績の低迷が続いていた。
 下水道事業の業績悪化を補うため、5年前にエクステリア事業を新規事業として立ち上げ、2つの事業部を運営するようになった。エクステリア事業は市場が急成長しており、下水道事業とは繁忙期と閑散期が重複していないため、当社としては好都合であった。しかし、事業部間は完全に分離しており、事業部間のシフトがなかった。歴史の古い下水道事業の社員達にはプライドがあり、エクステリア事業の人員と距離を置いている状態であった。

財務状況
 売上高は数億円程度であるが、近年下水道工事案件が減少傾向であり、売上は減少傾向である。長期間営業赤字が続いており、借入も売上高の8割に達するほど増加していた。新規事業の売上は増加しているが、利益は回復していない。財務分析を行った結果、エクステリア事業は原価率9割近くに達しており、売上は急激に伸びているものの赤字が続いていることが判明した。

問題点
 1つめは、下水道事業の製品の値付けである。自社製造の製品については当社しか製造できない製品が多く存在しており、高利益率の値付けでも業者は当社から購入しなければならないため、ある程度価格のコントロールが可能である。それにも関わらず、仕入販売の製品と同様の低い粗利率での値付けをしていたため、十分な利益が取れていない。
 2つめは、当社のカーポート事業の位置づけが曖昧なことである。同事業を会社のもう1つの事業の柱にすることを打ち出していないため、小さい会社ながら事業部間でセクショナリズムが生まれている。
 3つめは、事業部間で人員のシフトが行われていないことである。繁閑時期がずれているため、互いの閑散期に現場に参加できる余裕はあるが、実際に他事業部に参画する人材はおらず、各々閑散期に手待ちが起きている。
 4つめは、エクステリアの見積システムが曖昧で、収益管理が不十分なことである。案件単位での収益管理も不十分で、かつ振り返りも行っていなかったため、赤字の垂れ流し状態であるが、それを認識できていない。かつ、エクセルで作成する見積システムに不備があり、短時間で必要な利益を算出することが困難であった。さらに粗利率の基準も曖昧であるため、ほぼ顧客の要求どおりの価格を提示していた。
 5つめは、エクステリアの外注費が高騰していることである。当社には左官と大工の人材が不足しているため、案件が増える度に外注が嵩んでいた。

強み
 1つめは、社員が社長に忠実であり、社長が方針を打ち出せば会社全体が方針通り同じベクトルになること。
 2つめは、当社しか製造できない製品があり、価格コントロールが可能であること。
 3つめは、得意先である土建業者に高い知名度があり、関係性ができていること。
 4つめは、エクステリアは得意先が大手ハウスメーカーやリフォーム会社であり、当社の対応力や高品質により当社との信頼関係が構築されていること。そして新築やリフォームの一部であるため、ある程度値上げの交渉が可能であること。

外部環境
 下水道事業は、需要が減少しており、下水道向け製品の大手商社が競合である。
 また、エクステリア事業は需要が増加しているが、参入障壁は低いため、競合となりえる新規参入業者が増えている。

改善策
 まずは社長自身がエクステリア事業の位置づけを、自社のもう1つの柱として打ち出すことである。社員は社長に忠実であるため、社長がこの方針を打ち出すだけで、事業部間の交流は可能となる。
 次に、事業部間のシフトを行い、可能な限り事業を内部社員で賄って外注費を減らすことである。現在各々の事業部の閑散期に社員の手待ちが発生しているため、手待ちの内容事業部間での機動的なシフト体制を構築する。
 続いて下水道事業の製品の値上げを行うことである。価格表を見直し、各製品で粗利率が表示されている内部価格表を作成し、価格改定を行う。顧客に対しては、値上げする旨の説明を丁寧に行うため、まずは電話で伝え、その後訪問して値上の理由(材料費高騰など、得意先に納得できる理由)を明確に丁寧に伝えて、得意先に無理なく受け入れてもらえるよう配慮する。
 次に、エクステリアの見積システムを再構築すること。工事案件は現在見積作成に時間がかかるため、簡単に作成できるよう、エクセルシートを見直す。具体的には、固定費である原価の経費や労務費を売上に応じて自動計算できるようにする。それに変動費である材料費と外注費を加えて、即原価が計算できるようにする。また、粗利率の基準を明確にし、その基準を上回るように見積を作成するようにする。さらに工事終了後は、見積価格と実際の価格の差異分析を行い、差異が大きい場合はその原因を究明して対策を打って、PDCAを回して利益率確保を目指す。
 最後に、社内教育を行うことである。具体的には、社員全員に、左官と大工のスキルを習得させて、外注費を削減する。当社は工場があるので、これらの練習場を作って、各自スキル習得のスケジューリングを行って、短期間でスキルが習得できるようにし、社員のマルチタスク化の体制を構築する。


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金型・プレス加工業/事業再生(事業DD、実行支援)

事業概要
 金型製造とプレス加工を行う会社。企業規模は、売上高は5,000万円程度、社員5名(外注1人含む)で、社長と息子が金型製造とプレス加工を実施、社長の妻が経理、納品活動は一般社員、そして営業活動は外部の知人に委託しているという、家族経営に近い体制である。
 昭和30年創業と社歴は長いが、競争が激しく、近年は売上が減少傾向のため、「金型製造+プレス加工」の双方での受注のみ受け付け、「金型製造」のみの注文は断っている。理由は、金型のみだと単発で安定した売上にはならないこと、さらに金型販売で図面を提示することで技術が流出してしまうためである。
 なお、金型加工の見積は、「材料費」「脱脂費(補助材料費)」「外注費」「加工費」「管理費」という構成で作成することが慣習となっている。当社は、この中で利益になるのは「加工費」であるが、この加工費も「回転数」と「数量」によって決定される(1分間で何個できるか)ため、特殊な技術や差別化が利益に反映されにくい。つまり、「高単価によって少量でも高い利益率を狙う」という、中小企業が取るべき差別化集中戦略で、利益を出しにくい業界であると言える。

財務状況
 売上は年々減少している。以前は社長の交際費が膨大であったが、近年は大幅に削減し、その他、使用頻度の低い施設や駐車場を解約して地代家賃を削減するなど、経費削減に取り組んでいる。しかし十分ではなく、依然として営業利益はマイナスが続いており、直近の営業利益では▲500万円(売上高営業利益率▲15%)まで悪化している。また、人材の削減には取り組んでおらず、売上高人件費比率は年々上昇し、直近では50%超となっている。
 資金繰りが厳しく、当座比率は30%台にまで下落し、自己資本比率は▲100%を超える大幅な債務超過となっている。
 社長の奥さんが経理を実施しているが、社長自身が数字を苦手にしており、社長は担当税理士から毎月試算表の説明を受けているが、理解が不十分で、危機意識が不足している。

問題点
 問題点は、営業を外注担当者任せにして振り返りを怠っていること、営業戦略を構築していなことである。外注担当者は、自社の強みを一応は理解しているが、詳しい訳ではなく、明確に伝えられていない。また、外注担当者は以前大手電機メーカー出身で、大手企業に広い人脈を持っており、訪問先は大手メーカー向けが中心となって、なかなか受注に結び付いていない。
 その他、ターゲットが不明確化なため、外注担当者の訪問しやすい顧客を回っているだけである。さらに、営業ツールがなく、外注担当者は当社の技術を詳細に理解していないため、受注につながるピンポイントな提案ができておらず、多くの企業を回っていても受注に結び付いていない。

強み
 当社の強みは、その加工技術の高さである。「超薄型」「超小型」「複雑形状」の加工技術が高く、製品図面を見ただけで金型の工程をイメージでき、工程の簡素化による低コスト化が可能な高い設計力も持っている。また、金型を1㎛の誤差で作成可能である。 競合他社でも、ここまで高い技術を保有しているところは少ない。

改善策
 改善策は大きく2つ、収益管理の徹底と、営業活動の見直しである。
 収益管理は、毎月の試算表を確認し、収益状況を把握し、早急に対策を打つ必要がある。具体的には、人材の見直しである。社長の息子がすでに高い技術を承継しており、設計や製造をメインで担っているため、社長自身の手待ちが多くなっている。そのため、納品や営業活動は社長が行うようにする。それにより、高い人件費を削減でき、かつ営業活動は社長自身が行うため提案の質は向上する。
 営業戦略は「同業者向けの営業強化」である。同業者は新規取引開始のハードルがなく、案件が発生すれば受注につながりやすい。同業他社は、微細加工などで悩んでいるケースもあるため、それらを請け負うようにすることで、安定した受注を獲得できると考えられる。


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「業績が悪化している原因がわからない」「何を、どこから改善すればよいかわからない」「自社の強みが不明確で、具体的な戦略が見えてこない」といったお悩みがありましたら、ぜひ気軽にご相談ください。経営コンサルティング業務を通して中小企業様の事業再生を支援してきた豊富な経験と実績をフル活用し、受注生産を行っている製造メーカーのように、1社ずつにカスタマイズしたサポート計画を構築・提案いたします。事業デューデリジェンスにおいては、短期間で高品質な報告書を作成することを目指しており、机上の空論ではなく、それぞれの企業様に特有の問題点と原因、強みを的確に分析し、それを踏まえて今後の方向性と具体策についてハイクオリティーな提案を行っています。何を目指すべきかが明確になることで意欲と積極性が生まれ、自信を持って事業運営ができるようになりますので、ぜひお任せください。