Case

企業価値を高める具体的な手法を提案しております

コンサルタントとしてのサービス内容や事例を紹介いたします

株式会社レヴィング・パートナーは、事業再生のエキスパートとしてのノウハウを活かし、業績悪化や赤字で苦しむ中小企業様へのコンサルティングを行っています。企業様独自の問題を改善しつつ、的確なマーケティングやブランディングによって企業価値を高め、売上アップやご希望のM&Aを達成できるようお手伝いいたします。サービスの概略や具体的なプラン、サポート事例などを多角度から紹介しておりますので、事業再生やM&Aに興味をお持ちの経営者様はぜひ参考になさってください。
ペットボトル製造業/事業再生(事業DD、実行支援)

事業概要

 飲料水などを入れるペットボトルの製造・販売。ペットボトルの材料であるポリエチレンテレフタレートという樹脂を仕入れ、当社で製造して販売している。組織規模は、従業員は10名強で、うち事務員(正社員)1名、残りは現場作業員(正社員は数名、残りはパート)で、社長自身も作業を行っている。

 設立は平成に入ってすぐ。しばらく業績は好調であった。しかし、ペットボトル業界の資本集約型化が進み、生産性が向上、大量生産による低コスト化を進める大手十数社の寡占市場になった。また飲料の競争激化により、ペットボトルの機能的な価値に加えて、形状やカラー等のバリエーションが増えるといった情緒的価値にこだわる動きもみられ、カスタマイズの重要性が増えてきた。そのため、金型開発にコストをかけられない中小企業は競争力を失ってきた。

 このような外部環境の変化により、近年当社の業績は、設立売上は、以前は2億円近くあったが、近年は1億円程度にまで減少し、ここ数年は営業赤字が続いている。


外部環境

 そもそも「ペットボトル製造」という業種は資本集約型である。つまり、多くの設備を導入して機械化を進めて生産性を上げ、コストを削減して価格競争力を高める必要がある。そのため、中小企業では不利な業態である。例えば、中小企業が1時間で100個しか製造できないのに対し、大手が1時間で1万個も製造できる、という具合である。

 さらに前述のとおり、飲料水の種類によって色や形状のバラエティが増え、メーカーの要望に応じてカスタマイズすることが求められるため、1個数百万円もする金型を製造する資金力のない中小企業は、厳しい状況となっている。

 現在当社は、限られた形状の飲料水向け、つまり固定された飲料水十数種類で、継続して売上を維持している。そしてこのような外部環境の中で新規開拓は困難であるため、現在製造している飲料水が製造中止になれば、当社は自然と売上は減少してしまう。


問題点

 厳しい外部環境の中、当社内部にもさまざまな問題点がある。

 まずは、業績悪化により人員を切り詰めており、社長自身も作業を行っているため、数値管理が不十分なことである。社長自身も収益状況を把握できていない。

 5Sも不十分で、在庫管理ができていない。未使用の在庫が倉庫に放置されており、その倉庫代も無駄に費用がかかっている。

 製造面では、成形工程の設備が老朽化されており、機能が低下してきており、生産性は低い。また品質維持のため検査工程を強化している。具体的には、検査に2名の作業員を配置させ、髪の毛や虫の購入を防いでクレーム対策を行っているため、人件費がかかり高コスト体制となっている。なお、大手メーカーの検査工程は完全機械化されているため、検査の品質は高く、スピードも速く、低コストである。

 さらに近年、資金繰り難で材料を小刻みに購入する必要が出てきている。大量仕入で大幅に仕入単価を下げられるが、それが難しい状況になっている。


改善策

 当社のビジネスモデルは、いかに既存顧客からの受注の中で利益を出していくかがポイントとなる。そのためには、徹底して無駄を排除してコストを可能な限り抑えることである。そして計画生産体制を構築し、資金を捻出して大量仕入を実現し、仕入れコストを抑える。

 計画生産体制の構築は、具体的には、各製品の1時間当りの生産量を割り出し、過去の各製品の月別出荷量を把握する。そして各製品の安全在庫を決定し、現在の在庫状況を見える化し、さらに1ヶ月の生産量を決定、これらを週別・日別に展開する。さらに、正御品名・生産個数・作業人数・作業時間を毎日、計画的に作成する。また、出荷数・在庫数についても毎日確認し、安全在庫と在庫の状況をリアルタイムで把握する。こうすることで、緻密なシフト表の作成が可能となり、作業員の手待ちなどの無駄を排除する。


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百貨店内のレストラン経営/事業再生(事業DD)

事業概要

 和洋風レストラン1店舗経営。百貨店内に店舗を構えており、広さは30坪強という比較的小さな店舗で、店の内装は純和風である。社長は女性で、ホールには入らず管理部門専門。その他の社員は、メインシェフで料理長が1名と、その他厨房が正社員とパートの2名、ホールスタッフは4名で皆パートである。

 当社は4年前に設立。設立当初はメインのシェフは現料理長の他にもう1名いて、現料理長はフレンチ専門で、もう1名は和食専門であった。設立当初は和食が中心で、店舗の雰囲気も和を基調とした店づくりである。しかし、メインシェフ同士が仲たがいを起こし、和食専門のメインシェフが退社、残ったフレンチ専門のシェフがメインとなり、料理長となった。しかし彼は和食料理が不得意であり、和食とうたいながら提供する料理はやや洋食に偏っていった。その結果、店づくりは和風であるが、提供する料理は洋風の和食という、コンセプトが迷走している状況であった。

 メインシェフは非常に頑固な性格であり、次第に社長と対立していった。さらにメインシェフは周囲のスタッフにも非常に厳しく接するため、誰もメインシェフに話しかけることができなくなっていた。


財務状況

 設立して2年は黒字経営であったが、設立3年目で赤字に転落、4年目は赤字が膨らみ資金繰りも厳しい状況に陥った。これは料理長が、より多くの顧客を獲得するために、安価な料理を開発するようになったことが要因の1つである。そのため、固定客がつかず顧客数は減少、さらに料理の単価を下げることで客単価も下がってしまい、一気に業績は悪化してしまった。


問題点

 問題点は、まずはコンセプトが曖昧であることである。店舗づくりが純和風である一方、料理長の専門はフレンチで和食を苦手としている。そのためメニューに「ウリ」がなく、固定客がつかなかった。

 また、百貨店内にあるため、買い物ついでの顧客が中心になり、15時以降はほとんど顧客が入らなかった。そして夜も百貨店に合わせる必要があるため、ラストオーダーが19時半で、夕食目当ての顧客を取り込むこともできていなかった。

 さらに、料理長自身も努力をして様々な料理を開発するが、フレンチ専門である料理長が和食料理を作っても中途半端になって魅力に欠けていた。しかし社長は、料理長との対立を恐れ、遠慮して指摘することができなかった。


強み

 強みは、料理長のフレンチの高いスキルであり、フレンチではかつて世界のコンクールでも入賞するほどの腕を持っていた。

 また、現在のコンセプトには適合しないが、純和風の店舗は上品で高級感のある雰囲気を持っていた。

 その他、ホールスタッフは、料理長とは対立するものの、社長には非常に忠実で、接客態度も良好であった。料理好きのスタッフも何人かいる。

 さらに、店舗が百貨店内にあることである。個店と比べてブランディングは難しくなるが、百貨店内の顧客を取り込むことができるため集客は楽であり、百貨店の顧客層を取り込むことができる。


改善策

 改善策は、まずはコンセプトを明確にすることである。高級感のある純和風の店舗の雰囲気と、メインの料理人であるフレンチ専門の料理長は、変更することができない。そのため、店舗のコンセプトを「和風フレンチ」とする。この和風フレンチを前面に出すことで、料理長の得意とするフレンチ料理をメインにして、ワンポイントで和風を加えるということが可能となる。これで料理長が苦手な和風をベースに料理を開発するのではなく、フレンチをベースにすることが可能となる。

 次に、料理単価を上げることである。百貨店は、年配女性で高級志向の顧客も多く存在するため、高級感のある店舗の雰囲気で、高級感のある料理を堪能したいという顧客層は多いと考えられる。そして彼女達が百貨店に買い物に来る度に当店舗によってくれればリピート率は上がる。

 続いて「和風フレンチスイーツ」の開発である。昼以降夕方までの顧客を取り込むにはスイーツを強化する必要がある。そしてスイーツのコンセプトを「和風フレンチスイーツ」として高級感を出すことで、客単価向上を狙う。ただしスイーツは、「味」「見た目」「ボリューム」のそれぞれに徹底的にこだわることが重要である。

 最後に、社長と料理長のコミュニケーションをしっかり取ることである。社長が、特に開発する料理については、遠慮せずに指摘すべきことは指摘しなければならない。そのため、開発する料理は必ず最終決断を社長にすることとし、社長からの提案も行える体制を構築することである。また、ホールスタッフも巻き込んで料理の質を高めていくしくみも必要である。


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