Case

本質的な経営改善により、企業価値を高める具体的な手法を提案しております

コンサルタントとしてのサービス内容や事例を紹介いたします

株式会社レヴィング・パートナーは、事業再生のエキスパートとしてのノウハウを活かし、業績悪化や赤字で苦しむ中小企業様へのコンサルティングを行っています。企業様独自の問題を改善しつつ、的確なマーケティングやブランディングによって企業価値を高め、売上アップやご希望のM&Aを達成できるようお手伝いいたします。サービスの概略や具体的なプラン、サポート事例などを多角度から紹介しておりますので、事業再生やM&Aに興味をお持ちの経営者様はぜひ参考になさってください。
酒類小売、酒類卸売/事業再生(事業DD)

事業概要

 当社は、店舗販売である酒類小売と、酒類の卸売を主体に事業を運営している。

 店舗販売は一般消費者向けで、3店舗運営しており、酒類以外に清涼飲料やスナック類などの加工食品、その他近隣の農家から直接野菜や果物などを「産直青果物」として販売している。


 卸売は、地域のホテルや宴会場、居酒屋、スナック、などに業務用として酒を卸している。

 かつては家で酒を飲む習慣が多く、酒店から大量に酒類を購入する消費者も多かった。

 しかし近年、自宅で酒を飲む習慣がない若者が増えているため、酒類の消費量は減少傾向であり、当社の酒類の店舗販売の売上も減少している。


 当社はPOPに力を入れており、安売りPOPではない、商品力(価値)を高めるためのPOPを数多く展示している。

 しかし、それでも効果は限定的である。


 また、近隣の飲食店も業績悪化により閉店するところも出てきており、卸売の売上も減少している。

 一方で、産直青果物の売上は大きく増加している。農家から直接仕入れて販売しているため、スーパーよりも安くて新鮮であるためである。

 そのため、仕入先確保のため直接契約を締結する農家を増やしていき、現在は400の農家から直接仕入れている。


 ただし店舗では、「酒類」と「産直青果物」の客層が完全に分離している。酒類は高齢の男性が多く、産直青果物は高齢の女性が多い。

 そしてそれらを合わせてに購入する顧客はほとんどいないのが現状である。


財務状況

 前述のとおり、酒類の売上は、小売も卸売も減少傾向である。

 産直青果物の売上は急増してある程度持ち直しているが、売上全体の構成比はまだ低い。

 そのため、直近ではとうとう営業利益でマイナスとなってしまった。


問題点

 当社の問題の1つは、小売店の顧客層が「年配者」に偏っており、若者が少ないことである。

 このまま高齢者向けに商売を続けていると、今後も一定の割合で顧客が減少することは明らかである。


 もう1つは、小売店内で「酒類」と「産直青果物」の客層が完全に分離しており、相乗効果が出ていないことである。


 これら以外の問題点も多々あるが、まずはこの2点に集中して問題解決できる戦略と戦術を構築することが重要である。


強み

 当社の強みではないが、小売店の特性として、様々な商品の取扱いが可能なことである。

 製造業であれば「商品開発」が必要になるが、小売店は、現在市場にある商品を「検索」し、戦略に合わせた商品を「陳列」し、「訴求」すればいい。

 つまり、近隣では販売していない、都心部などで人気の商品を検索して見出し、販売すれば、差別化した商品の販売が可能となり、訴求力は高まる。


改善策

 当社の客層が年配者に偏っている。そのため、客層を若者にシフトしていかなければ、今後も売上減少は続き、業績の回復は見込めない。

 一方で、近年若者、特に若い女性に人気の、クセのないスッキリ味の、デザインもかわいい酒類が多く販売されている。


 そのため、ターゲットを「若い女性」にシフトして、若者向けの酒類を多く取扱い、それらをポスティング等で徹底的に訴求することである。


 さらに若い女性に親しまれるような、お洒落な酒類のおつまみ(加工品)も増やすのである。

 その上で、加工品について、当社の強みである「価値向上のためのPOP」を活用して客単価向上を図る。


 若い女性向けの、いわゆる「飲みやすい」酒類と、それに合う「お洒落な」加工品を多く販売し、POPで訴求することで、従来「産直青果物」しか購入していなかった女性高齢者も、一定の割合で、加工品や酒類を購入することが期待できる。

 また、酒類のヘビーユーザーの男性高齢者も、新たな加工品には興味を示すことも期待できる。


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水産食品加工業/事業再生(事業DD、実行支援)

事業概要

 当社は水産食品製造業であり、水産物(加工品・生鮮品)の製造・販売を行っている。

 取り扱っている素材は、うに、あわび、いか、たこなどであり、製品の9割以上が加工品で、生鮮品は一部である。


 主要商品は「いか塩辛」「うに甘塩」などで、この2製品は味が濃厚で、地元の大手Aスーパーで非常に人気があり、当社は地元でも知名度が高い。しかしこれらの2商品は、Aスーパーにのみ卸しており、その他のスーパーには卸していない。理由は、当社には営業部門がなく、他のスーパーに売り込みをしていないためである。

 その他の加工品も、いか塩辛に負けないほどの濃厚さがあるが、スーパーに提案していないためあまり売れていない。


 その他、近年国内漁獲量が減少し、仕入単価が増加しており、年によっては入手困難な状況に陥る魚介類も現れている。

 しかし、これら加工品は長年価格改定していない。


 また、社長は主に、商品開発と営業を担当していて、商品開発は、社内の人材ではなく外部と、長年に渡り様々な加工品の商品開発を実施してきたが、実際に売れている商品は非常に少ない。

 しかし、これらの商品を製造中止にしていないため、少数の注文にも対応しており、工場の負荷が増加している。


 また営業活動については、地元のスーパーに売り込むのではなく、展示会に自身で開発した商品を出展する活動を行っている。しかしその展示会は、地元ではなく都心部であるため、競合も多く、なかなか継続的な売上につながっていない。



財務状況

 財務状況は、売上高が年々減少しており、営業利益がマイナスとなる年度も多くなっている。

 財務基盤は債務超過が続いており、純資産のマイナス幅も増加している。



問題点

 当社の問題点は以下である。

①営業未実施

 まずは、当社には営業部門がなく、日常の営業活動を実施していないことである。

 社長が個人的に展示会で商品を出展しているが、対象商品は新商品が中心であり、既存商品をスーパーの棚に置いてもらうという本来の営業活動が行われていない。


②加工品の価格改定未実施

 次に、漁獲量の減少により材料の仕入は高騰しているにも関わらず、加工品の価格を改定していないことである。

 実際に商品別に原価を計算すると、いか塩辛は売上高材料費比率が60%~70%になっていた。

 原価はこの材料費以外に労務費や経費が追加されるため、ほぼ赤字の状態といえる。


 また、うにについては、月によって歩留まり(投入した原料や素材の量に対して、実際に得ることができた出来高の割合)が大きく季節変動する。

 10月~1月は歩留まりが4%~6%程度と低く、反対に6月~8月は9~12%と歩留まりが高い。

 うにの仕入は殻付きが多いため、歩留まりで仕入単価が変わり、うにの「身」だけの仕入単価に換算すると、6~8月で6,000円程度に対し、10月~1月は15,000円と、2.5倍にもなる。


 しかし当社は、歩留まりを考えずに毎月一定の仕入を行っている。

 そのため、売上高材料費比率は、6~8月では30%程度であるに対し、10月~1月では100%を大きく上回っていた。


③売れない商品の継続的販売

 続いて、売れない商品を製造中止にしていないことである。

 少数の販売により工場での負荷が高まり、高コスト体質になっている。



強み

 当社の強みは、品質の高い濃厚な加工品、そして地元のブランド力である。

 これら強みを活かした戦略の構築が必要になる。



改善策

 まずは営業活動の見直しである。

 当社が行うべき営業活動は大きく2つ。


 1つは「既存顧客の横展開」で、Aスーパーに対していか塩辛や甘塩うに以外の加工品を提案し、Aスーパーの棚に自社の加工品を増やすことである。

 いか塩辛や甘うにの実績が豊富なため、これら以外の商品もAスーパーで販売してもらうことはそれほど難しいことではない。


 そしてもう1つは「新規開拓」で、地元のAスーパー以外のスーパーに営業を行い、棚に商品を置いてもらうことである。

 当社は地元でも知名度があり、Aスーパーでいか塩辛と甘塩うには大いに実績がある人気商品であるため、容易に開拓できると想定される。


 次に、加工品の価格を改定して、十分に利益が出る価格に値上げすることである。

 近年漁獲量減少により仕入高が高騰しているため、当然他社も値上を実施していると思われる。

 また、当社の製品は地元客に人気であるため、値上げ交渉は十分に可能と想定される。

 各製品で原価を再度見直して、利益の取れる価格を設定することが重要である。


 最後に、売れない商品は製造中止にして、工場の負荷を削減し、高コスト体質の脱却を図ることである。

 前述のとおり、売れる商品に特化して地元スーパーに営業を強化することで、同じ製品をより多く販売することが可能になるため、売れていない商品、或いは営業しても売れる見込みのない商品については、販売を停止する。


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