大企業あるある①：意思決定が遅い／中小企業の事業再生コンサル | 事業再生のための経営コンサルティングは株式会社レヴィング・パートナーにお任せを

　中小企業の多くは、経営体制や組織体制が十分に確立していません。

　例えば、ビジョンが不明確であったり、戦略・戦術未構築によりただ業務ルーチンを繰り返すだけの状態に陥ったり、施策を行う場合でも個人任せになっていたりして、市場環境の変化に組織的に対応できずに業績が低迷するケースです。

　また、事業計画未策定で毎期の売上や利益の目標が不明確で、毎月の試算表もチェックせず、予実管理（毎月、予算と実績の差異分析を行って業績を確認すること）も行われないという、経営のPDCAサイクルが回っていないため、業績や現場の状況をタイムリーに把握できずに赤字を垂れ流してしまうこともあります。

　このように、中小企業は大企業と比べて、経営体制や組織体制が不備な場合が多くあります。

　ただし、規模が拡大して社員数が増えてくると、経営者は、日本の大企業の現在の経営体制、組織体制を目指し、模倣しようと試みます。

　また、事業性評価を行う側の銀行員も、大企業の経営・組織体制（机上論）を模範にして評価して行ってしまうケースが多いのです。

　しかし、経営体制や組織体制がしっかりと構築できていると言われる現在の日本の大企業には、経営や事業運営面でさまざまな問題が発生しています。

　日本の大企業の組織体制の多くは「事業別組織」「機能別組織」であり、事業単位で組織が分割され、各事業で、営業・製造・人事・経理などの機能別に編成された組織となっています。

　経営に関する書籍などで機能別組織のメリット・デメリットが示されていますが、実は現場では、一般の書籍では紹介されていないさまざまな問題が発生しており、その中にこそ、事業性評価で必要な要素が多く含まれています。

　そこで９回にわたって、このような大企業でよく発生する、一般的に「大企業病」と言われる現象を「大企業あるある」として紹介します。

　大企業あるあるの１回目は「意思決定が遅い」です。

欧米企業や日本の成長企業は意思決定や実行速度が速い

　ネット社会に突入し、さまざまな情報を簡単に入手できるようになると、中小零細企業や個人でも簡単に市場に参入できるようになりました。

　顧客のニーズは多様化し、自分に合った商品を選択できるようになったため、中小零細企業にとっては大きなチャンスです。

　一方でグローバルな競争が激化し、世界規模でより良い製品の開発競争となっています。 このような市場環境の中で勝ち抜いていくには、市場環境の変化に即座に反応し、迅速に対策を打つことが求められます。

　これらをスピーディに実施しているのが、欧米企業や日本の新興企業です。

　例えば、新たな戦略を打ち出す場合、経営者が常に市場を観察し、拡大する分野をタイムリーに発見して決定します。

　場合によっては、必要な経営資源も投入します。

　例えば、その分野の実現に最適な人材を投入するために、社内で的確な人材を抜擢するか、社内に人材がいない場合は外部から引き抜いてその事業のリーダーに抜擢します。

　そしてその人材に権限移譲し、その人材によって策定された具体的な計画に合わせて新たな組織を構築し、必要な資金を投入するのです。

　これらを実行するためには、経営者が常に市場環境を把握し、かつ迅速に意思決定を行わなければ実現しません。

　つまり、経営者と現場は常に直接つながっているのです。

日本企業の意思決定が遅い現状

　一方で従来の日本企業がある事業で新たな戦略を打ち出す場合でも、経営者自身はその市場環境を詳細に把握していない場合があります。

　新たな戦略を展開するきっかけとなる提案書は、担当者か主任クラスが作成し、その提案書は、中間管理職である課長、部長、事業部長の順番で稟議が回され、ようやく経営陣に到達します。

　その間、中間管理職のチェックを受け、様々な細かい修正で時間を費やします。そして経営会議でその内容が発表されるのですが、経営者がその事業に関する市場について把握している情報は、この発表されるパワーポイントの内容のみです。

　そのため、採用されても経営者は関与せず部門長に丸投げされ、必要な経営資源は十分に用意されず、必要な人材も揃いません。

　限られた権限の中で、限られた資源の中で、その人材の力量の範囲で実施されるのです。

　これ以外でも、意思決定に多くの階層を経由する「意思決定プロセス」は変わりません。

　このように日本の大企業の場合、意思決定や実行に移るまでのスピードも遅くなるのです。